Company Builder — Intrapreneurship nach Lean Startup

Ein Konzern will ein neues Geschäft. Er beauftragt ein Team, gibt ihm ein Budget und einen Auftrag: „Sei wie ein Startup.“ Sechs Monate später ist das Team erschöpft, das Geschäft ist nicht weiter, und die Lessons Learned heißen „die Organisation war noch nicht bereit".

Die Company-Builder-Logik dreht den Auftrag um. Nicht das Team soll sich wie ein Startup verhalten, sondern die umgebende Struktur soll ihm erlauben, sich wie eines zu verhalten. Das ist eine Aufgabe für den Vorstand, nicht für das Team.

Drei Bedingungen, ohne die es nicht geht

• ●Eigene Buchhaltung. Das neue Geschäft wird nicht in die GuV des Kerngeschäfts konsolidiert, sondern separat geführt. Sonst gewinnt im Zweifel immer das Kerngeschäft.
• ●Eigene Entscheidungsrechte. Das Team darf Verträge machen, Personen einstellen, Produkte launchen — ohne fünf Lenkungskreise.
• ●Eigene Zeitlogik. Lernen wird über Quartale gemessen, nicht über Jahre. Pivot ist ein Wort, das man laut aussprechen darf.

Was kein Company Builder ist

Kein Innovation-Lab in der vierten Etage. Kein Hackathon. Kein Programm, in dem Manager nach Feierabend „etwas Eigenes“ machen dürfen. Company Building ist Vollzeit, hat ein eigenes Geschäftsmodell als Ziel, und endet mit einem eigenständigen, möglicherweise abgespaltenen Unternehmen.

Wer das nicht zulassen kann oder will, soll es nicht Company Building nennen. Das ist nicht schlimm — es ist nur ehrlich.